OYO，這家來自印度的連鎖酒店品牌，用一年半的時間超越了七天、如家等傳統(tǒng)連鎖酒店經(jīng)營 10 年取得的成績。
2017 年 11 月，OYO 正式進入中國市場。這一年半的時間里，它的擴張速度令人瞠目結(jié)舌。根據(jù)官網(wǎng)公開的數(shù)據(jù)，截止至 2019 年 4月中旬，OYO 進駐全國約300座城市，運營超過8000家酒店，上線40萬間客房。OYO表示自己在規(guī)模上已成為全國最大的酒店品牌和第二大的酒店管理集團。
在七天官網(wǎng)顯示，七天目前在全國超過 370 個城市，擁有分店數(shù)3000家；在首旅如家官網(wǎng)顯示，截止至 2019 年3月份，如家在 400余個城市運營4000余家酒店。這兩者加起來，還不到 OYO一年半的數(shù)據(jù)。
OYO 是全球資本市場備受矚目的獨角獸。2018 年 9 月獲得由軟銀遠景領投的 10 億美元 E 輪融資，10 月份 Grab 追加投資 1 億美元。2019 年 2 月份，滴滴出行與軟銀遠景共同追加 1 億美元。根據(jù)公開的融資投資信息，目前 OYO 已經(jīng)累積融資達 16.5 億美元，估值約為 50 億美元。
OYO 創(chuàng)立于2013年。在OYO成立的 6 年時間里，隨著資本的不斷加碼，這個在其發(fā)源地印度都尚未被驗證的商業(yè)模式，被推向了馬來西亞、尼泊爾和中國等國家�，F(xiàn)在，中國已是OYO除印度外的第二大市場。
▎不計成本簽約新店
OYO作為經(jīng)濟型的連鎖酒店品牌，瞄準的是中低端市場的單體酒店。它將這些個體經(jīng)營的單體酒店聯(lián)合在一起，給予它們連鎖品牌的服務運營管理。
單體酒店通過加盟的形式，與 OYO 進行合作，獲得它提供的一系列配套服務，這些服務包括了裝修改造、客耗品補給、系統(tǒng)升級、管理培訓和渠道運營等。
與傳統(tǒng)加盟連鎖酒店不同，OYO不僅沒有加盟費，甚至免費提供布草軟裝，駐店AGM(酒店運營經(jīng)理)和HOO(酒店前臺經(jīng)理)工資也均由OYO全部承擔，合同為期一年。目前OYO最主要的盈利方式，僅是向酒店收取3%到8%不等的傭金。可以說，為了簽下加盟酒店，OYO 給出了大量有利于業(yè)主的服務，承擔了巨大風險。
OYO“農(nóng)村包圍城市”的路子和最初的拼多多異曲同工。但是在某種程度上，定位決定著品牌的口碑和在公眾心中的價值，已經(jīng)喊了許久轉(zhuǎn)型口號的拼多多，至今還沒有完全擺脫曾經(jīng)“廉價”“low”的標簽。
▎OYO會重蹈OFO之路？
OFO已成為典型“負面”案例，被用來教育一眾創(chuàng)業(yè)者和投資者。OYO的打法以及在中國市場的擴張速度也備受爭議，被稱為“下一個OFO”。兩者相比之下，還有些相似的地方。
1、短期內(nèi)多輪融資，瘋狂燒錢換市場
為了擴張，OYO和OFO都曾在短期內(nèi)進行多輪融資。
從2015年3月的天使輪到2018年下半年傳言當中的E2-2輪融資，OFO在短短的三年時間里得了數(shù)十億美元的融資金額，涉及投資方包括滴滴、阿里、小米、螞蟻金服、DST、中信產(chǎn)業(yè)基金等十多個明星資本。
2017年起，OFO開始了蒙眼狂奔。在資本的推波助瀾下采取大規(guī)模鋪車開拓城市的競爭模式，不斷投放和補貼。發(fā)展頂峰時期，OFO曾在不到兩個月里就燒光了6億美元。
燒錢也是OYO擴張的秘訣。
OYO酒店于去年9月獲得由軟銀領投的10億美元。其中，此輪融資的6億將用于擴大中國業(yè)務的市場規(guī)模。OYO創(chuàng)始人Ritesh曾暗示，這6億美元當中有一半將會用于酒店翻新和基礎設施建設。
瘋狂燒錢容易讓品牌過度依賴資本，同時也陷入了一種惡性循環(huán)：為了獲得更多資金，品牌依靠繼續(xù)瘋狂燒錢這種粗暴的辦法增加線下城市數(shù)量、占有率、用戶量，以此吸引下一位投資者。
2、OFO負債累累，OYO被指野蠻擴張、酒店出現(xiàn)質(zhì)量問題
沉溺于前期的資本運作，忽視自身造血能力，OFO最終身陷囹圄。今年6月份，據(jù)媒體報道，ofo運營主體東峽大通 (北京)管理咨詢有限公司牽涉一起與天津富士達自行車工業(yè)有限公司的合同糾紛，被執(zhí)行標的為人民幣約2.5億元。然而法院在立案執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)被執(zhí)行人并無財產(chǎn)。
用一年半時間在中國拿下近1萬門店的成績并沒有給OYO帶來多少高光時刻，反而出現(xiàn)了不少“野蠻擴張”、“酒店質(zhì)量堪憂”等質(zhì)疑。
不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，此前OYO酒店在國內(nèi)整合的單體酒店平均OTA評分僅為約3.9分（滿分5分），這令其模式飽受質(zhì)疑，甚至有人將其形容to VC的騙子。
2019年初，OYO 定下目標簽約 200 萬間客房，按照 30 間房為一個單體酒店計算，這大概要簽約 6.7 萬家酒店。1 月底OYO 對目標進行下調(diào)，要求簽約 140 萬間客房，相當于 4.6 萬家酒店。
OYO 過分追求簽約新房數(shù)，忽視了能否從酒店盈利，忽視了單體酒店的具體運營情況，也忽視酒店的質(zhì)量。
OYO和OFO都以不同的形式制造著各自的“現(xiàn)象級”。但OFO為前車之鑒，依賴燒錢模式迅速擴張是其折戟的原因之一�，F(xiàn)在，OYO似乎在重走OFO的老路。
▎OYO在改變
現(xiàn)在的OYO，確實也開始做一些增量業(yè)務。據(jù)OYO首席發(fā)展官胡宇沸透露，OYO現(xiàn)在正往餐飲方向發(fā)展。
“圍繞著住，酒店提供了打掃衛(wèi)生、提供了一些洗漱等等的服務，那么為什么我不可以給你提供餐飲？再舉個例子，我可不可以在這里做一些新零售、辦公領域的東西？拿到一個線下店以后不要把自己限定死，這個時候如果你能為業(yè)主帶來更多的價值，同時你又能滿足消費者在當下的需求，我們?yōu)槭裁床蛔觯?rdquo;胡宇沸表示。
但是現(xiàn)在，僅僅圍繞著住這一件事，OYO要做的就還有很多。廉價和性價比并不是人們對住酒店的全部需求，干凈和舒適是所有用戶對住所提出的最基本的要求。
對于OYO，需要的或是更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務、更多的流量，燒錢、補貼、拼速度雖然其勢洶洶，但如果無法為業(yè)主帶來持續(xù)的客源流量或可觀的收入，僅把燒錢當作占領行業(yè)的秘籍，長久之后必將難以為繼。
OFO的故事告訴我們，最先打入這個市場的不一定是最后的贏家。雖然現(xiàn)在OYO不缺錢，但在中國，OYO的未來依然充滿各種可能。
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